Generación Z en el trabajo: 7 prejuicios que debemos desmontar

“Son poco comprometidos”, “no aceptan la autoridad”, “cambian constantemente de empresa”, “solo quieren trabajar desde casa”… La incorporación de la Generación Z al mercado laboral ha venido acompañada de numerosos estereotipos.

No es algo especialmente nuevo. Cada generación que llega al mundo profesional termina siendo comparada con las anteriores y cuestionada por tener expectativas, comportamientos y prioridades diferentes.

Sin embargo, para Recursos Humanos, estas generalizaciones pueden convertirse en un verdadero problema cuando influyen en las decisiones de contratación o en la forma de gestionar a los equipos.

La Generación Z ha crecido en un contexto marcado por la digitalización, las crisis económicas, la pandemia y una mayor conversación pública sobre bienestar, diversidad y sostenibilidad. Es lógico que determinadas expectativas profesionales hayan evolucionado.

¿Significa esto que son menos trabajadores, comprometidos o ambiciosos? Analizamos siete de los prejuicios más frecuentes.

Generación Z y trabajo: ¿realidad o estereotipo?

Antes de analizar cada uno de estos prejuicios, es importante recordar algo: una generación no constituye un grupo homogéneo.

Compartir una determinada franja de edad no significa tener las mismas motivaciones, personalidad, competencias o expectativas profesionales.

Hablar de tendencias generacionales puede ayudar a comprender determinados cambios en el mercado laboral, pero convertirlas en características individuales puede generar sesgos.

Un reclutador no debería asumir que un candidato busca cambiar rápidamente de empresa, rechaza la autoridad o prioriza el teletrabajo simplemente por su edad.

La mejor manera de saber qué espera una persona sigue siendo preguntárselo.

1. “La Generación Z es perezosa y poco comprometida”

Uno de los prejuicios más frecuentes consiste en asociar a los profesionales jóvenes con una menor cultura del esfuerzo.

Sin embargo, compromiso y permanencia no son necesariamente lo mismo.

Los datos de Gallup han mostrado diferencias en los niveles de compromiso laboral entre generaciones y una mayor disposición de los trabajadores jóvenes a considerar nuevas oportunidades profesionales.

Pero que una persona esté abierta a cambiar de empleo no significa automáticamente que carezca de compromiso.

Las nuevas generaciones pueden cuestionar con mayor facilidad determinadas condiciones laborales y buscar otras oportunidades cuando consideran que un proyecto no responde a sus expectativas.

Para las empresas, la pregunta interesante no debería ser “¿por qué los jóvenes ya no se comprometen?”, sino qué condiciones favorecen que quieran permanecer y desarrollarse dentro de la organización.

La calidad del liderazgo, las posibilidades de aprendizaje, el reconocimiento, las condiciones laborales y la claridad sobre las oportunidades de desarrollo pueden desempeñar un papel importante.

2. “Están permanentemente enganchados a las pantallas”

La Generación Z ha crecido en un entorno profundamente digital. Internet, smartphones y redes sociales han formado parte de buena parte de su vida cotidiana.

Pero asociar automáticamente esta familiaridad con la tecnología a una dependencia digital es una simplificación.

Además, la sobreexposición a las pantallas y redes sociales no constituye exclusivamente un fenómeno generacional. La digitalización afecta actualmente a profesionales de prácticamente todas las edades.

Lo que sí resulta especialmente relevante es la creciente conversación sobre salud mental y bienestar digital.

Los jóvenes hablan más abiertamente de ansiedad, estrés, agotamiento y del impacto que puede tener el entorno digital sobre su bienestar.

Para las empresas, esta mayor sensibilidad puede convertirse en una oportunidad para revisar cuestiones como la desconexión digital, la carga de trabajo y el equilibrio entre vida profesional y personal.

3. “Cambian constantemente de trabajo y no son leales”

La rotación laboral es probablemente uno de los argumentos más utilizados para describir a la Generación Z.

Pero nuevamente conviene diferenciar correlación y causa.

Los profesionales jóvenes se encuentran en una etapa de su carrera en la que resulta natural explorar oportunidades, desarrollar competencias y descubrir qué tipo de trabajo responde mejor a sus objetivos.

Además, las condiciones actuales del mercado laboral son diferentes a las que encontraron generaciones anteriores.

Los estudios de Deloitte sobre Generación Z y millennials han señalado repetidamente la importancia que estos profesionales conceden a factores como el propósito, el desarrollo, el bienestar y la coherencia entre sus valores y los de las organizaciones.

Por tanto, cuando un profesional joven decide cambiar de empresa, la explicación no siempre está en una supuesta falta de lealtad.

Puede estar buscando mejores condiciones, nuevas oportunidades de aprendizaje o un proyecto más coherente con sus expectativas.

La retención no depende únicamente de pedir compromiso al empleado. También exige que la empresa construya razones para quedarse.

4. “La Generación Z no busca estabilidad laboral”

Existe otra imagen habitual: los jóvenes ya no quieren empleos estables y todos aspiran a convertirse en emprendedores, creadores de contenido o nómadas digitales.

La realidad es bastante más compleja.

Para muchos jóvenes, disponer de estabilidad laboral continúa siendo fundamental para alcanzar otros objetivos personales, como independizarse, acceder a una vivienda o desarrollar un proyecto de vida.

Lo que ha cambiado en algunos casos es la definición de estabilidad.

Permanecer durante décadas en una misma empresa ya no es necesariamente la única forma de construir una carrera profesional estable.

Un profesional puede valorar un contrato indefinido y, al mismo tiempo, esperar flexibilidad, posibilidades de evolución y condiciones laborales que le permitan mantener cierto equilibrio.

Por tanto, buscar estabilidad y estar dispuesto a cambiar de empresa no son comportamientos necesariamente contradictorios.

5. “Son hipersensibles y no aceptan las críticas”

Etiquetas como “generación de cristal” o snowflake generation se utilizan habitualmente para describir a los jóvenes como personas incapaces de aceptar críticas o afrontar situaciones difíciles.

El problema de estas expresiones es que convierten comportamientos muy diversos en una característica generacional.

La Generación Z ha crecido en un contexto donde existe una conversación mucho más abierta sobre salud mental, emociones, diversidad y bienestar psicológico.

Esto puede hacer que determinados profesionales expresen con mayor claridad situaciones que consideran problemáticas o esperen relaciones laborales basadas en una comunicación más transparente.

Pero pedir respeto o feedback constructivo no significa necesariamente rechazar las críticas.

Para los managers, el desafío consiste en desarrollar una cultura donde el feedback sea claro, concreto y orientado a la mejora, independientemente de la edad de la persona que lo recibe.

Un buen feedback no debería humillar ni imponerse únicamente por jerarquía. Debería permitir comprender qué puede mejorarse y cómo hacerlo.

6. “Son difíciles de gestionar”

¿Necesita la Generación Z un estilo de management completamente diferente?

Probablemente no tanto como a veces se piensa.

Las expectativas sobre el liderazgo han evolucionado en todo el mercado laboral. La transparencia, la comunicación, el reconocimiento y la capacidad de escuchar son características que pueden valorar profesionales de distintas generaciones.

Los trabajadores jóvenes pueden mostrarse menos dispuestos a aceptar una autoridad basada exclusivamente en la posición jerárquica.

Esto no significa necesariamente que rechacen el liderazgo.

Pueden esperar que la autoridad también esté respaldada por la competencia, la coherencia y la capacidad del responsable para explicar decisiones.

Para los managers, esto implica evolucionar desde un modelo basado únicamente en instrucciones hacia otro donde exista mayor comunicación sobre objetivos, prioridades y expectativas.

Y esta evolución puede beneficiar a todo el equipo, no únicamente a la Generación Z.

7. “No quieren convertirse en managers”

Este prejuicio contiene una tendencia interesante que merece analizarse con mayor profundidad.

Determinados estudios han detectado que una parte importante de los profesionales jóvenes no considera convertirse en manager como el siguiente paso obligatorio de su carrera.

Esto no significa que carezcan de ambición.

La cuestión puede estar precisamente en cómo definimos el éxito profesional.

Durante mucho tiempo, progresar profesionalmente significaba avanzar hacia posiciones con cada vez más responsabilidad jerárquica. Sin embargo, un profesional también puede querer convertirse en experto en su área, liderar proyectos sin gestionar directamente personas o desarrollar una carrera transversal.

Además, algunos jóvenes pueden observar las responsabilidades de sus managers y considerar que el aumento de estrés o carga de trabajo no compensa las ventajas asociadas al puesto.

Para Recursos Humanos, esto plantea una cuestión interesante: si la única manera de progresar dentro de una organización es convertirse en manager, ¿qué oportunidades ofrecemos a los profesionales que quieren crecer sin gestionar equipos?

Desarrollar carreras de especialización y modelos de evolución alternativos puede ayudar a responder a estas nuevas expectativas.

Cómo evitar los prejuicios generacionales durante el reclutamiento

Los estereotipos generacionales pueden convertirse fácilmente en sesgos durante un proceso de selección.

Si un reclutador asume que un candidato joven será menos estable, tendrá dificultades para aceptar la autoridad o necesitará determinadas condiciones simplemente por pertenecer a la Generación Z, puede terminar evaluándolo mediante criterios que no están relacionados con sus competencias.

La edad proporciona muy poca información sobre cómo trabajará realmente una persona.

Por eso, las entrevistas deberían centrarse en experiencias y comportamientos concretos.

En lugar de preguntarse si un candidato de la Generación Z “será leal”, resulta más útil explorar qué espera de su próximo proyecto, qué factores han influido en sus anteriores decisiones profesionales y qué condiciones necesita para desarrollarse.

Lo mismo ocurre con la gestión, el feedback o la flexibilidad.

Preguntar directamente permite obtener información individual en lugar de sustituirla por una suposición generacional.

También es importante utilizar criterios de evaluación homogéneos entre candidatos. Las entrevistas estructuradas y las tablas de evaluación pueden ayudar a que las decisiones se apoyen más en competencias y evidencias que en percepciones relacionadas con la edad.

Generación Z: comprender antes que etiquetar

Existe una frase que circula desde hace años atribuida a Sócrates:

“Los jóvenes de hoy aman el lujo; son maleducados, desprecian la autoridad…”.

Suele utilizarse para demostrar que las generaciones anteriores siempre han criticado a las nuevas.

Hay un pequeño problema: Sócrates nunca dijo esa frase.

Su origen se relaciona con un texto escrito a comienzos del siglo XX por Kenneth John Freeman y posteriormente atribuido erróneamente al filósofo griego.

Y quizá precisamente ahí se encuentre la mejor conclusión.

Cuando una idea coincide perfectamente con aquello que ya creemos, tendemos a aceptarla con mayor facilidad.

En reclutamiento ocurre lo mismo.

Si pensamos que la Generación Z cambia constantemente de trabajo, prestaremos especial atención a cada experiencia profesional corta. Si creemos que rechaza la autoridad, podemos interpretar una pregunta crítica durante la entrevista como una señal de conflicto.

Es el sesgo de confirmación en acción.

Las tendencias generacionales pueden ayudarnos a comprender cómo evoluciona el mercado laboral, pero no deberían utilizarse para predecir automáticamente el comportamiento de una persona.

Para Recursos Humanos, la mejor estrategia sigue siendo evaluar competencias, motivaciones, expectativas y experiencias individuales.

Porque antes que miembro de una generación, cada candidato es precisamente eso: un candidato diferente.

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