Cómo seleccionar a los mejores candidatos: 5 consejos clave
Tu lista de tareas como reclutador probablemente sea interminable. Publicar ofertas. Revisar CV. Organizar entrevistas. Hablar con Hiring Managers. Responder a candidatos. Y, por supuesto, una de las tareas más importantes: Seleccionar a los mejores candidatos. Porque una contratación equivocada puede…
Leer más
Sesgo de familiaridad en reclutamiento: cómo evitar contratar perfiles demasiado similares
En línea en miércoles 19, agosto 2026
Nos gusta pensar que el reclutamiento es un proceso completamente racional: analizamos las competencias, comparamos candidatos y seleccionamos al profesional que mejor responde a las necesidades del puesto.
Pero nuestro cerebro no siempre funciona de manera tan objetiva.
Puede que alguna vez hayas sentido una conexión inmediata con un candidato porque estudió en la misma universidad que tú, comparte una afición, tiene una trayectoria profesional parecida a la tuya o incluso utiliza las mismas referencias culturales.
¿Significa eso que es el mejor candidato?
No necesariamente.
Es posible que esté actuando el sesgo de familiaridad, también relacionado con el denominado affinity bias o sesgo de afinidad.
Este mecanismo puede llevarnos, sin darnos cuenta, a valorar más positivamente a las personas que sentimos cercanas o similares a nosotros.
Y en reclutamiento puede tener una consecuencia importante: terminar contratando perfiles demasiado parecidos y reducir la diversidad del equipo.
¿Qué es el sesgo de familiaridad?
El sesgo de familiaridad es la tendencia a sentir mayor confianza o preferencia hacia aquello que conocemos o nos resulta familiar.
Aplicado al reclutamiento, puede influir en la percepción que tenemos de un candidato aunque los elementos que generan esa conexión no estén relacionados con las competencias necesarias para desempeñar el puesto.
Por ejemplo:
- Preferir inconscientemente a un candidato que estudió en la misma universidad que tú.
- Sentir mayor afinidad con alguien que comparte tus aficiones.
- Valorar positivamente una trayectoria porque se parece a la tuya.
- Sentirte más cómodo con una persona que comparte tu forma de comunicarse.
- Favorecer perfiles similares a los que ya existen dentro del equipo.
Nuestro cerebro puede interpretar la familiaridad como una señal positiva.
“Se parece a mí, lo entiendo y me resulta fácil conectar con esta persona.”
El problema aparece cuando esa sensación termina influyendo en una decisión que debería estar basada principalmente en criterios relevantes para el puesto.
Ejemplos del sesgo de familiaridad en reclutamiento
Imagina que estás entrevistando a dos candidatos con competencias similares.
El primero estudió en la misma universidad que tú y, durante la entrevista, descubres que además comparte una de tus aficiones.
La conversación fluye inmediatamente.
El segundo candidato tiene una trayectoria diferente y su estilo de comunicación te resulta menos familiar.
Sin darte cuenta, puedes terminar pensando que el primero “encajará mejor con el equipo”.
Pero ¿qué estás evaluando exactamente?
¿Sus competencias?
¿Su capacidad para realizar el trabajo?
¿O simplemente la facilidad con la que conectaste con él?
Este tipo de situaciones demuestra por qué los sesgos cognitivos pueden resultar especialmente difíciles de detectar.
No suelen aparecer como decisiones conscientemente discriminatorias.
Pueden presentarse simplemente como una sensación:
“Me dio muy buena impresión.”
“Creo que encajará perfectamente.”
“Tenemos una forma de pensar muy parecida.”
Precisamente por eso es importante distinguir entre afinidad personal y adecuación profesional.
¿Por qué el sesgo de familiaridad es un problema?
A primera vista, contratar a alguien con quien existe afinidad puede parecer incluso positivo.
La integración podría resultar más sencilla y la comunicación puede fluir rápidamente.
Pero si esta lógica se repite en diferentes procesos, la empresa puede terminar seleccionando sistemáticamente perfiles muy similares.
Y eso tiene consecuencias.
Menor diversidad en los equipos
Cuando seleccionamos constantemente personas con trayectorias, experiencias o formas de pensar similares, reducimos la diversidad existente dentro del equipo.
Y la diversidad no se limita a características demográficas.
También existe la diversidad cognitiva: diferentes experiencias, perspectivas, conocimientos y formas de resolver problemas.
Un equipo donde todo el mundo piensa de manera similar puede ponerse de acuerdo rápidamente.
Pero también puede tener más dificultades para cuestionar determinadas decisiones o encontrar soluciones alternativas.
Reproducción de los mismos patrones
El sesgo de familiaridad también puede contribuir a reproducir determinados patrones existentes dentro de una organización.
Por ejemplo, si históricamente una empresa ha contratado principalmente perfiles procedentes de determinadas universidades o sectores, los reclutadores pueden continuar favoreciendo esas trayectorias porque son las que conocen mejor.
Así, decisiones aparentemente neutrales pueden terminar manteniendo una plantilla poco diversa.
El problema no está necesariamente en contratar a una persona que tenga una trayectoria conocida.
Está en confundir familiaridad con competencia.
Pérdida de talento y perfiles diferentes
Otro riesgo es descartar demasiado pronto a candidatos con trayectorias menos convencionales.
Una persona que ha cambiado de sector, estudiado en una institución diferente o desarrollado sus competencias mediante una trayectoria atípica puede no responder al perfil que solemos imaginar.
Pero eso no significa que tenga menos potencial.
Si nuestros criterios de selección son demasiado rígidos o están influenciados por nuestras propias experiencias, podemos perder candidatos capaces de aportar conocimientos y perspectivas diferentes.
Para profundizar
¿Cómo reconocer el sesgo de familiaridad al seleccionar candidatos?
Detectar nuestros propios sesgos no siempre resulta sencillo.
Precisamente porque son inconscientes, podemos pensar que estamos tomando una decisión totalmente objetiva.
Una forma de empezar es revisar algunos procesos recientes y hacerse preguntas como:
- ¿Mis últimas contrataciones tienen trayectorias profesionales muy similares?
- ¿Damos preferencia sistemáticamente a determinadas universidades o empresas?
- ¿Valoro más a un candidato cuando comparte intereses conmigo?
- ¿Utilizo expresiones como “encaja con nosotros” sin poder explicar exactamente por qué?
- ¿Mis decisiones se apoyan en criterios definidos o principalmente en impresiones?
- ¿Los candidatos con trayectorias atípicas suelen avanzar menos en nuestros procesos?
- ¿Todos los candidatos son evaluados utilizando los mismos criterios?
También puede resultar útil revisar las razones utilizadas para justificar una contratación.
Si encontramos argumentos como “me cayó muy bien”, “es como nosotros” o “me veo trabajando con esta persona”, conviene preguntarse qué evidencia relacionada con el puesto respalda realmente esa impresión.
Tomar conciencia del sesgo es el primer paso.
El siguiente consiste en diseñar procesos que reduzcan su influencia.
¿Cómo evitar el sesgo de familiaridad en reclutamiento?
Eliminar completamente los sesgos cognitivos es difícil.
Somos humanos.
Pero sí podemos diseñar procesos de selección que reduzcan el peso de las impresiones personales y aumenten la importancia de criterios objetivos.
Formar a los equipos sobre sesgos cognitivos
Para reducir un sesgo primero hay que saber que existe.
Formar a recruiters y Hiring Managers sobre sesgos como el de familiaridad, confirmación, halo o primacía puede ayudarles a identificar situaciones donde sus decisiones pueden estar siendo influenciadas.
El objetivo no es eliminar la intuición.
Es aprender a cuestionarla cuando sea necesario.
Estandarizar los procesos de selección
Si cada candidato recibe preguntas completamente diferentes, comparar posteriormente las respuestas puede resultar complicado.
Las entrevistas estructuradas permiten utilizar una base común.
Por ejemplo:
- Mismas competencias evaluadas.
- Preguntas comparables.
- Criterios definidos previamente.
- Escalas de puntuación.
- Evidencias concretas para justificar cada evaluación.
Esto permite comparar candidatos utilizando información más homogénea.
Utilizar criterios objetivos de evaluación
Antes de comenzar el proceso de selección, conviene definir qué elementos son realmente importantes para desempeñar el puesto.
¿Qué competencias son imprescindibles?
¿Qué conocimientos son necesarios?
¿Qué experiencia aporta valor?
¿Qué habilidades pueden aprenderse posteriormente?
Una matriz de evaluación puede ayudar a mantener estos criterios presentes durante todo el proceso.
Así, cuando aparezca esa sensación de “este candidato me encanta”, podemos volver a los datos y preguntarnos:
¿Qué evidencia demuestra que es el mejor perfil para el puesto?
Incorporar diferentes perspectivas en la decisión
Las decisiones colectivas también pueden ayudar a identificar posibles sesgos individuales.
Involucrar a varias personas en determinadas etapas del proceso permite contrastar evaluaciones.
Pero existe una condición importante: cada participante debería realizar primero su propia evaluación.
Si la primera persona comparte inmediatamente una opinión muy positiva o negativa, puede influir en las demás.
Por eso, resulta útil recopilar las evaluaciones individuales antes de realizar la puesta en común.
Utilizar la tecnología como herramienta de apoyo
Las herramientas digitales también pueden ayudar a estructurar determinadas fases del proceso.
Un ATS permite centralizar candidaturas, utilizar formularios de evaluación, compartir criterios entre recruiters y Hiring Managers y conservar un registro de las diferentes valoraciones.
Determinadas funcionalidades también pueden facilitar la búsqueda y clasificación de candidatos mediante criterios relacionados con competencias o experiencia.
La tecnología no elimina automáticamente los sesgos.
Los criterios utilizados por las herramientas también deben ser revisados y supervisados.
Pero puede ayudar a crear procesos más estructurados y trazables.
Diversidad y objetividad: cómo dejar de contratar clones
El sesgo de familiaridad es especialmente difícil de detectar porque se esconde detrás de una sensación agradable.
Nos sentimos cómodos con personas que se parecen a nosotros.
La conversación resulta sencilla.
Compartimos referencias.
Pensamos de manera similar.
Nada de esto es necesariamente negativo.
El problema aparece cuando convertimos esa comodidad en un criterio de contratación.
Un buen proceso de selección no debería buscar candidatos que se parezcan al recruiter, al Hiring Manager o incluso a los empleados actuales.
Debería buscar personas capaces de aportar las competencias necesarias y contribuir al equipo desde sus propias fortalezas y perspectivas.
Eso implica cuestionar nuestras primeras impresiones, estructurar las entrevistas, definir criterios antes de conocer a los candidatos y justificar las decisiones mediante evidencias.
Porque contratar perfiles diferentes no significa renunciar al encaje con la empresa.
Significa dejar de confundir “encaja con nosotros” con “se parece a nosotros”.
Y esa pequeña diferencia puede abrir la puerta a una diversidad de talento mucho mayor.
Optimiza tus procesos de contratación con Beetween
¡Contacta con nuestros expertos!
Preguntas frecuentes
¿Qué es el sesgo de familiaridad?
Es la tendencia a sentir mayor confianza o preferencia hacia personas, situaciones o elementos que nos resultan conocidos o similares.
¿Qué es el affinity bias en reclutamiento?
El affinity bias o sesgo de afinidad describe la tendencia a favorecer a candidatos con los que compartimos características, experiencias, intereses o trayectorias.
¿Cómo afecta el sesgo de familiaridad al reclutamiento?
Puede provocar que se valore más positivamente a candidatos similares al reclutador o al equipo aunque esa similitud no esté relacionada con las competencias necesarias para el puesto.
¿Cómo evitar el sesgo de familiaridad?
Formar a los equipos, estructurar las entrevistas, definir criterios previamente, utilizar matrices de evaluación y contrastar las decisiones entre diferentes evaluadores puede ayudar a reducirlo.
