Terminología de Recursos Humanos: 6 conceptos que debes conocer

¿Hush trip, pleasanteeism, quiet cutting o radical transparency? Si estos términos no te resultan familiares, no eres el único.

El mundo laboral cambia rápidamente y con él aparece una nueva terminología de Recursos Humanos para describir comportamientos que, en muchos casos, ya existían, pero que ahora tienen nombre propio.

Después de nuestros volúmenes 1 y 2, volvemos con una nueva selección de conceptos que están apareciendo en conversaciones sobre management, teletrabajo, experiencia del empleado y gestión del talento.

Algunos describen nuevas formas de trabajar. Otros ponen nombre a malas prácticas empresariales. Y unos cuantos pueden servir como señales de alerta sobre problemas más profundos dentro de una organización.

Aquí tienes seis términos que merece la pena incorporar a tu diccionario de RRHH.

Nuevos términos de Recursos Humanos para entender el trabajo actual

Cada cierto tiempo aparece un nuevo término en inglés para describir una tendencia laboral.

Quiet quitting, ghosting, Great Resignation, bare minimum Monday…

Más allá de que algunos conceptos puedan convertirse en modas pasajeras, existe algo interesante detrás de esta terminología: nos permite identificar y discutir determinados comportamientos dentro de las organizaciones.

El rage applying, por ejemplo, no explica por sí solo por qué un empleado quiere abandonar una empresa. Pero puede servir como punto de partida para hablar de frustración, reconocimiento o desarrollo profesional.

Lo mismo ocurre con el pleasanteeism. El término puede parecer curioso, pero plantea una cuestión muy real: ¿hasta qué punto permitimos que las personas expresen emociones negativas en el trabajo?

Veamos los principales conceptos de este tercer volumen.

Hush trip: teletrabajar desde otro lugar sin comunicarlo

¿Trabajar desde una casa frente al mar mientras tus compañeros piensan que estás conectado desde tu domicilio habitual?

Eso es, básicamente, un hush trip.

El término podría traducirse como “viaje silencioso” y describe una situación en la que un empleado trabaja temporalmente desde otro destino sin informar previamente a su empresa.

A primera vista puede parecer inofensivo.

Si el empleado continúa trabajando, cumple sus objetivos y está disponible durante su horario habitual, ¿dónde está el problema?

La cuestión es que trabajar desde otro país o territorio puede tener implicaciones relacionadas con fiscalidad, protección de datos, seguros, prevención de riesgos, seguridad de la información o legislación laboral.

Por eso, el problema no es necesariamente trabajar desde otro lugar.

Es hacerlo sin conocer o respetar las políticas establecidas por la organización.

Para Recursos Humanos, los hush trips también pueden ser una señal de que las políticas de trabajo remoto necesitan mayor claridad.

Si existe flexibilidad geográfica, conviene definir desde dónde se puede trabajar, durante cuánto tiempo y qué procedimiento debe seguir el empleado para solicitarlo.

Hush trip y bleisure: cuál es la diferencia

Aunque ambos conceptos mezclan trabajo y viaje, no son exactamente lo mismo.

El bleisure combina business y leisure: una persona realiza un viaje profesional y aprovecha para añadir algunos días de ocio.

Por ejemplo, viaja a Madrid para asistir a una conferencia de lunes a miércoles y decide quedarse hasta el domingo para conocer la ciudad.

En un hush trip, en cambio, el desplazamiento parte del propio empleado y la característica principal es que la empresa no necesariamente sabe que está trabajando desde otro lugar.

La diferencia fundamental está, por tanto, en la transparencia y en el contexto del desplazamiento.

Mindful manoeuvring: influir sin imponer

El término mindful manoeuvring hace referencia a la capacidad de desenvolverse estratégicamente dentro de una organización, construir relaciones e influir en las decisiones teniendo en cuenta los intereses de las diferentes personas implicadas.

No se trata simplemente de “manipular”.

Bien entendido, este comportamiento combina habilidades como empatía, comunicación, inteligencia emocional, negociación y capacidad para comprender cómo funciona una organización.

Imagina que necesitas impulsar un proyecto que afecta a Recursos Humanos, Finanzas y Operaciones.

Tener una buena idea puede no ser suficiente.

También necesitas comprender qué preocupa a cada departamento, identificar quién puede facilitar la decisión y presentar el proyecto de manera que las diferentes partes comprendan su valor.

Eso es influencia organizacional.

Y puede convertirse en una competencia especialmente importante para managers y profesionales que trabajan transversalmente con diferentes equipos.

El límite está en la intención.

Influir para alcanzar objetivos compartidos no es lo mismo que manipular a otros para obtener un beneficio exclusivamente personal.

Por eso, la ética y la transparencia siguen siendo fundamentales.

Pleasanteeism: cuando estar siempre bien se convierte en una obligación

“¿Cómo estás?”

“¡Genial!”

Incluso cuando no es verdad.

El pleasanteeism describe la presión explícita o implícita por mostrarse constantemente positivo, agradable y entusiasta en el entorno profesional, incluso cuando una persona está estresada, frustrada o atravesando dificultades.

No significa que debamos convertir cada reunión en una sesión para compartir nuestros problemas personales.

La cuestión es diferente.

Una cultura en la que únicamente están permitidas las emociones positivas puede provocar que los empleados oculten problemas importantes.

Si decir “estoy sobrecargado” se interpreta como falta de compromiso, probablemente las personas dejarán de decirlo.

Si cuestionar un proyecto se percibe como negatividad, los empleados pueden preferir permanecer en silencio.

Y eso puede impedir que la organización detecte problemas hasta que sea demasiado tarde.

El riesgo de ocultar las emociones en el trabajo

Crear un entorno profesional agradable es positivo.

Exigir positividad permanente no necesariamente lo es.

Un empleado debería poder decir que necesita ayuda, que no está de acuerdo con una decisión o que su carga de trabajo resulta difícil de gestionar sin sentir que está incumpliendo una norma cultural.

Esto está estrechamente relacionado con la seguridad psicológica.

Una cultura saludable no es aquella donde todo el mundo parece estar siempre feliz.

Es aquella donde existe suficiente confianza para hablar también cuando algo no funciona.

Quiet cutting: cambiar el puesto para provocar una salida

El quiet cutting describe una práctica en la que una empresa modifica significativamente las funciones, responsabilidades o posición de un empleado, pudiendo situarlo en unas condiciones profesionales menos atractivas, en lugar de abordar directamente su continuidad en la organización.

El término ha ganado popularidad para describir determinadas reestructuraciones que los trabajadores pueden percibir como una forma indirecta de empujarlos hacia la salida.

Sin embargo, conviene diferenciar conceptos.

No todo cambio de funciones, reorganización o movilidad interna es quiet cutting.

Las organizaciones evolucionan y, en ocasiones, necesitan modificar puestos o estructuras por razones legítimas.

La cuestión está en cómo y por qué se realiza el cambio.

Si existe una reestructuración real, debería comunicarse con transparencia y respetando el marco laboral correspondiente.

Utilizar deliberadamente un cambio de puesto para deteriorar las condiciones de una persona y conseguir que abandone la empresa plantea problemas tanto humanos como potencialmente legales.

Quiet cutting y quiet firing: diferencias

Los dos conceptos están relacionados, pero describen comportamientos diferentes.

El quiet firing hace referencia a situaciones en las que un empleado percibe que la empresa está reduciendo progresivamente su apoyo, oportunidades o responsabilidades con la expectativa de que termine marchándose.

El quiet cutting suele utilizarse para describir específicamente una reasignación o modificación significativa del puesto.

En ambos casos, existe una idea común: evitar una conversación directa sobre la relación laboral.

Para Recursos Humanos, la alternativa debería ser precisamente la contraria: procesos claros, comunicación transparente y respeto por los derechos de las personas implicadas.

Radical transparency: hasta dónde debe llegar la transparencia empresarial

Compartir información genera confianza.

¿Pero debería una empresa compartirlo absolutamente todo?

La radical transparency o transparencia radical propone llevar la apertura informativa mucho más lejos de lo habitual.

El concepto se ha asociado especialmente con Ray Dalio, fundador de Bridgewater Associates, y con un modelo de gestión en el que las personas pueden acceder a grandes cantidades de información sobre decisiones, desempeño y funcionamiento de la organización.

Aplicada correctamente, una mayor transparencia puede reducir rumores, facilitar la comprensión de determinadas decisiones y aumentar la responsabilidad.

Un ejemplo interesante es la transparencia salarial.

Cuando los empleados conocen los criterios utilizados para establecer las remuneraciones, resulta más sencillo detectar y explicar posibles diferencias.

Sin embargo, transparencia no significa necesariamente ausencia total de confidencialidad.

Las empresas gestionan datos personales, información estratégica, documentación comercial y otros contenidos que no siempre pueden o deben compartirse con toda la organización.

Por eso, la pregunta más útil quizá no sea “¿debemos compartirlo todo?”, sino:

¿qué información necesitan nuestros empleados para comprender cómo y por qué tomamos determinadas decisiones?

Rage applying: buscar otro trabajo después de una mala experiencia

Una promoción que finalmente recibe otra persona.

Una discusión con el mánager.

Meses esperando una revisión salarial.

Y esa misma noche: veinte candidaturas enviadas.

Bienvenido al rage applying.

El término describe el comportamiento de solicitar numerosos puestos de trabajo en un periodo corto como reacción a una experiencia profesional frustrante.

No siempre significa que el empleado terminará abandonando la organización.

Pero sí puede revelar algo importante: existe una frustración suficientemente intensa como para que la persona empiece a imaginar seriamente su futuro fuera de la empresa.

Las causas pueden ser muy diferentes.

Falta de reconocimiento, problemas con el management, salario, ausencia de oportunidades profesionales, sobrecarga de trabajo o sensación de estancamiento son algunos posibles desencadenantes.

Desde el punto de vista del empleado, buscar otro trabajo es una decisión perfectamente legítima.

Desde el punto de vista de Recursos Humanos, la cuestión interesante es comprender qué está provocando que los buenos profesionales quieran marcharse.

Qué puede hacer RRHH ante el rage applying

Probablemente RRHH nunca sabrá exactamente cuándo un empleado empieza a enviar candidaturas a otras empresas.

Y tampoco debería intentar vigilarlo.

La prevención pasa por otro lugar.

Conversaciones frecuentes con los managers, oportunidades reales de movilidad interna, políticas salariales comprensibles, reconocimiento y posibilidades de desarrollo pueden ayudar a detectar determinadas frustraciones antes de que se conviertan en una intención de salida.

Las entrevistas de permanencia o stay interviews también pueden resultar interesantes.

En lugar de esperar a la entrevista de salida para preguntar por qué una persona se marcha, permiten conversar mientras todavía forma parte de la organización.

Preguntas como “¿qué podría hacer que te plantearas marcharte?” pueden proporcionar información especialmente útil para la gestión del talento.

Qué nos dice esta nueva terminología sobre el futuro del trabajo

Puede que dentro de unos años algunos de estos términos hayan desaparecido.

Otros probablemente seguirán utilizándose.

Pero detrás de las palabras existe un patrón interesante.

Hush trip habla de los límites del trabajo flexible.

Pleasanteeism plantea hasta dónde llega la obligación de mostrarnos positivos profesionalmente.

Quiet cutting cuestiona la transparencia en la relación entre empresa y empleado.

Radical transparency propone llevar precisamente esa transparencia mucho más lejos.

Y rage applying pone nombre a una reacción ante la insatisfacción profesional.

En el fondo, todos hablan de algo mucho más antiguo que cualquier tendencia de Recursos Humanos: la relación de confianza entre una organización y las personas que trabajan en ella.

Las palabras cambian.

Los retos de RRHH evolucionan.

Pero escuchar a los empleados, comunicar claramente las decisiones y construir relaciones profesionales basadas en expectativas comprensibles siguen siendo algunas de las mejores herramientas para gestionar el talento.

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