RRHH y managers: ¿cómo colaborar para reclutar mejor?

Durante mucho tiempo, el reclutamiento se consideró una responsabilidad casi exclusiva de Recursos Humanos. Sin embargo, en la práctica, un proceso de selección no puede funcionar realmente sin la participación activa del manager. Es él quien conoce el terreno.

Es él quien comprende los desafíos reales del puesto. Y, con frecuencia, es también la persona que el candidato encontrará, observará y evaluará. Cuando RRHH y managers no trabajan de manera conjunta, las consecuencias son inmediatas: necesidades mal definidas, procesos poco claros, experiencia del candidato deteriorada, pérdida de tiempo… y, en ocasiones, una contratación fallida.

Este problema no es exclusivo de un país ni de un sector. En España y en toda Latinoamérica, organizaciones de todos los tamaños enfrentan el mismo desafío: lograr que RRHH y los managers hablen el mismo idioma a la hora de incorporar talento.

Jessica Djeziri, Directora de RRHH y socia en Bloomays (consultora de reclutamiento), ha abordado en distintos foros un tema central: cómo alinear mejor a ambas partes para reclutar con mayor eficacia. A continuación, los principales aprendizajes aplicables a nuestro contexto.

RRHH y managers: ¿por qué la alineación sigue siendo tan difícil?

En teoría, RRHH y managers persiguen el mismo objetivo: contratar a la persona adecuada. Pero en la práctica, este dúo con frecuencia no funciona bien.
¿Por qué? Porque cada parte suele avanzar por su cuenta.

El área de RRHH puede verse absorbida por cuestiones de herramientas, procesos o cumplimiento normativo —en España, el peso de la normativa laboral y los convenios colectivos añade una capa de complejidad que no siempre está presente en otros contextos—. En Latinoamérica, las brechas entre el tamaño y la madurez de los departamentos de personas agravan aún más esta dinámica: en muchas organizaciones medianas, una sola persona de RRHH gestiona simultáneamente la selección, la administración y la formación.

Los managers, por su parte, tienen la cabeza puesta en lo operativo y a veces consideran el reclutamiento como una tarea «adicional» que llega a interrumpir su trabajo del día a día. El resultado: ambas partes se comunican poco, se entienden mal… y no siempre saben con exactitud qué hace la otra.
El problema no es necesariamente la falta de buena voluntad, sino, con frecuencia, la falta de comprensión mutua.
En concreto:

En concreto:

• Los managers no siempre saben qué hace realmente RRHH en un proceso de selección;
• RRHH no siempre está suficientemente cerca de las realidades del terreno;
• Cada parte asume, en ocasiones, que la otra «se encarga» del tema.

Sin embargo, el reclutamiento no puede recaer sobre un solo lado.

Cuando RRHH y managers no están alineados: las consecuencias

1. Necesidades mal definidas

Cuando el briefing no se comparte, cada parte proyecta su propia visión del puesto. RRHH avanza con una comprensión parcial. El manager, en ocasiones, imagina algo distinto. Y cuanto más avanza el proceso, más evidentes se vuelven las discrepancias.

2. Una pérdida de tiempo considerable

Un ejemplo recurrente en el ámbito de la selección: tras varias rondas de entrevistas, se descubre al final del proceso que la visión del directivo sobre el cargo no tiene nada que ver con lo que se había planteado al inicio. Todo se detiene. Seis etapas después, hay que volver a cero.
Esto es exactamente lo que produce un proceso de selección mal alineado: mucho tiempo invertido, mucha energía gastada, para al final reiniciar desde el principio.

3. Una experiencia del candidato deteriorada

Cuando los mensajes difieren entre los interlocutores, el candidato lo percibe de inmediato. RRHH dice una cosa, el manager dice otra, el proceso parece confuso, las expectativas cambian sobre la marcha… y la confianza disminuye.
En mercados laborales tan competitivos como los de México, Colombia, Chile, Argentina o España, donde el talento especializado escasea y los candidatos cualificados manejan varias ofertas en paralelo, esta incoherencia tiene un coste inmediato: el candidato simplemente elige otro proceso.

4. Un costo humano y financiero

Una contratación fallida no es solo un costo de difusión o de consultoría. Se estima que una contratación fallida equivale al 31 % del salario anual del profesional en cuestión. A eso hay que sumar:

• Tiempo invertido en entrevistas y evaluaciones;
• Decisiones internas innecesarias;
• Un puesto vacante durante más tiempo;
• Una carga adicional para los equipos que asumen las tareas pendientes;
• Una pérdida operativa que, en puestos comerciales, puede superar los 22.000 euros por cada mes que la vacante permanece sin cubrir, sin contar el impacto en la marca empleadora.

En otras palabras, la falta de alineación entre RRHH y managers cuesta mucho más de lo que se suele calcular.

Reclutar no es «un tema de RRHH» ni «un tema de managers»: es un objetivo común

Uno de los puntos más relevantes de este enfoque es la siguiente idea: el reclutamiento debe tratarse como un proyecto de empresa, no como una gestión administrativa delegada a un departamento.

Cuando una organización define sus objetivos de negocio crecer un 20 %, entrar en un nuevo mercado, digitalizar un área establece plazos, recursos e hitos. Sin embargo, con demasiada frecuencia se olvida que esos objetivos implican contar con las personas adecuadas en los puestos correctos, en el momento oportuno.
Según Deloitte, el 83 % de las empresas considera que mejorar la selección es clave para atraer y retener talento. Sin embargo, la estructura operativa con que se aborda ese proceso sigue siendo, en muchos casos, reactiva y descoordinada.

Si hay 10, 20 o 50 posiciones abiertas, no es un tema secundario. Es una condición para el éxito del plan estratégico.

El reclutamiento, por tanto, no debe verse como una misión que RRHH lleva en solitario, ni como una restricción que el manager soporta a distancia. Es una responsabilidad compartida.

¿Cómo alinear a RRHH y managers para mejorar los procesos de selección?

1. Partir de los puntos de dolor de los managers

Muchos managers siguen considerando que reclutar no es su oficio. Y, en cierto sentido, no se equivocan del todo: no son reclutadores. Pero sí son directamente responsables del resultado.
El problema es estructural: en España y en Latinoamérica, la formación en técnicas de selección para managers es prácticamente inexistente fuera de los grandes grupos empresariales. La mayoría llega a sus primeros procesos de selección sin ningún tipo de preparación formal, aprendiendo sobre la marcha y replicando dinámicas que no siempre funcionan.
El enfoque correcto no consiste en transferirles toda la carga, sino en mostrarles por qué su implicación cambia las cosas de manera concreta.
El punto de partida es identificar sus fricciones reales:

• Muy pocos candidatos realmente pertinentes llegan a la entrevista final;
• Los puestos permanecen vacantes demasiado tiempo, y el equipo lo acusa;
• Los candidatos se desvinculan del proceso sin previo aviso (ghosting);
• Las contrataciones que se producen no duran lo esperado.

Cuando se ponen datos sobre estos puntos de fricción, la conversación cambia de naturaleza: deja de ser una conversación sobre procesos y se convierte en una conversación sobre resultados.

2. Probar a pequeña escala

No tiene sentido intentar transformar todo el proceso de reclutamiento de una empresa de una sola vez. Es preferible comenzar con una prueba:

• En un puesto concreto;
• Con un manager dispuesto a participar;
• Con una nueva forma de trabajar;
• Y luego medir los resultados.

Esta lógica de test and learn también funciona muy bien en selección. En contextos latinoamericanos, donde la resistencia al cambio dentro de estructuras organizativas más jerárquicas puede ser mayor, contar con un caso de éxito interno resulta especialmente útil para extender la práctica.

3. El punto de partida de todo buen proceso de selección: el briefing

Si hubiera que retener un solo consejo, sería este: todo parte del briefing. Y no de uno elaborado en quince minutos entre reunión y reunión.
Un buen briefing requiere tiempo. Sirve para sentar las bases, alinear a los involucrados y evitar malentendidos más adelante. No es una formalidad: es el fundamento del proceso de selección.

¿Cómo es un buen briefing RRHH-manager?

Un buen briefing debe permitir clarificar al menos los siguientes elementos:

El contexto del puesto

No se trata solo de enumerar funciones. Es necesario comprender por qué se está incorporando a alguien, en qué equipo se integrará, cuáles son los desafíos reales del área y cómo está estructurada la organización en ese momento.
Incluso en el caso de una sustitución, el puesto nunca es exactamente igual al anterior. Los equipos evolucionan, las prioridades cambian, las expectativas también.

Los objetivos del puesto

¿Qué se espera concretamente de la persona incorporada? ¿En función de qué criterios se evaluará su desempeño durante el período de prueba? ¿Qué indicará que el proceso fue un éxito?
Este ejercicio obliga a abandonar la lógica del «perfil tipo» —tan extendida en los portales de empleo— y volver a lo esencial: lo que la persona deberá lograr realmente.

Las competencias a evaluar

En lugar de buscar «el currículum adecuado», conviene preguntarse: ¿qué competencias son indispensables?, ¿cuáles pueden desarrollarse en el puesto?, ¿cómo se evaluarán y en qué momento del proceso?
La tendencia más sólida en selección apunta hacia un enfoque basado en competencias, que prioriza el análisis de capacidades reales por encima de títulos o trayectorias lineales, y que amplía considerablemente el universo de candidatos potenciales. Altamira HR Software
Aquí es donde entra en juego la lógica del scorecard: una grilla clara, construida a partir de las expectativas reales del puesto, que permite evaluar a todos los candidatos con los mismos criterios.

Las etapas del proceso

¿Quiénes participan? ¿Por qué? ¿Qué evalúa cada persona en cada fase? ¿En cuánto tiempo se tomará la decisión?
La claridad es esencial, tanto para los equipos internos como para los candidatos. En un contexto donde el ghosting de candidatos es una realidad creciente, la automatización y la claridad en la comunicación no solo mejoran la experiencia del candidato, sino que refuerzan la marca empleadora y reducen el abandono del proceso. Pandape

El briefing no debe ser rígido: debe evolucionar

Un briefing no debe estar «grabado en piedra». Por el contrario, debe poder actualizarse. Es lo que se denomina trabajo de calibración.
Una vez iniciadas las primeras búsquedas y conocidos los primeros perfiles, es posible detectar que ciertos criterios son demasiado restrictivos, están mal formulados o simplemente no corresponden al mercado local. Por ejemplo:

• Una competencia requerida es demasiado poco frecuente en el mercado;
• El nivel de experiencia solicitado es poco realista para la banda salarial ofrecida;
• La ubicación geográfica es demasiado limitante en un contexto donde el trabajo híbrido ya es la norma;
• Algunos criterios pueden flexibilizarse sin perder pertinencia.

Esta fase de ajuste es normal y necesaria. No representa un fracaso del briefing, sino la señal de que el proceso se está llevando a cabo con lucidez y orientación al resultado.

4. Proveer herramientas a los managers

Involucrar a los managers no significa dejarlos solos frente al proceso. Es necesario ofrecerles un marco de referencia claro, orientaciones precisas y herramientas sencillas que realmente quieran utilizar.
Esto incluye:

• Briefings estructurados y replicables;
• Grillas de evaluación estandarizadas;
• Un historial claro y centralizado de los intercambios con los candidatos;
• Formación básica en técnicas de entrevista por competencias;
• Mayor visibilidad sobre el avance del proceso en tiempo real.

En 2025, el 26 % de las empresas en Latinoamérica planificaron adquirir un software de selección y reclutamiento (ATS), lo que refleja una mayor conciencia sobre la necesidad de digitalizar y estructurar estos procesos. En España, esta tendencia lleva más tiempo instalada, pero sigue habiendo una brecha importante entre las grandes organizaciones y las pymes, donde los procesos aún son mayoritariamente manuales e informales. Pandape
Una herramienta colaborativa no reemplaza la conversación entre RRHH y managers, pero sí contribuye a que esa conversación sea más ordenada, más rastreable y más eficiente.

5. No dejar siempre a RRHH al frente del primer contacto con el candidato

En muchos casos, el primer intercambio no debería ser conducido necesariamente por RRHH. El manager de área suele estar mejor posicionado para hablar del puesto de forma concreta, responder a las preguntas reales del candidato y ofrecer una imagen auténtica del trabajo cotidiano.
Cuando el primer contacto se establece directamente con el responsable del equipo:

• El candidato comprende mejor el proyecto y el entorno en el que se integrará;
• El intercambio resulta más genuino y menos protocolar;
• El compromiso puede ser más sólido desde el inicio;
• La tasa de abandono del proceso puede reducirse significativamente.

Esto no significa que RRHH deba quedar en un segundo plano. Su función sigue siendo central, pero puede ejercerse de manera más estratégica:

• En el encuadre y diseño del proceso;
• En el filtrado y la preselección de candidaturas;
• En la detección y corrección de sesgos durante las entrevistas;
• En el acompañamiento a la toma de decisiones;
• En la garantía de una experiencia del candidato coherente y profesional.

En otras palabras, RRHH no pierde su rol. Lo potencia de una manera diferente, con mayor impacto y menor desgaste operativo.

6. Crear rituales RRHH-managers a lo largo de todo el proceso

La alineación no se juega únicamente al inicio. Debe mantenerse viva durante todo el proceso de selección.
La clave está en los rituales: instancias breves, regulares y con un propósito claro. Una reunión semanal de seguimiento, aunque sea de veinte minutos, puede marcar una diferencia enorme. El objetivo no es multiplicar las reuniones ya hay suficientes en cualquier organización— sino mantener un espacio concreto para:

• Revisar los perfiles recibidos y dar retroalimentación oportuna;
• Compartir observaciones sobre los candidatos entrevistados;
• Recalibrar los criterios si el mercado lo exige;
• Desbloquear los temas pendientes que frenan el avance;
• Tomar decisiones sobre los pasos siguientes sin demoras innecesarias.

El proceso de selección no funciona bien si se gestiona únicamente de forma asíncrona por correo electrónico o mensajería. En algún momento, es necesario hablar en tiempo real.
Y en paralelo, el registro escrito sigue siendo indispensable. Permite evitar interpretaciones, mantener un historial común y asegurarse de que todos avanzan sobre la misma base, especialmente en organizaciones con varios interlocutores o en procesos con etapas prolongadas.

7. Medir los indicadores clave del proceso de selección

Para mejorar las prácticas, es necesario medir. Sin datos, la conversación entre RRHH y managers se vuelve subjetiva y, con frecuencia, improductiva.
Algunos indicadores especialmente útiles:

• La tasa de conversión entre etapas del proceso;
• El tiempo medio de gestión de candidaturas;
• El plazo entre una fase y la siguiente;
• La tasa de abandono de candidatos en cada etapa;
• El NPS de candidatos (¿recomendarían el proceso a otras personas?);
• Las causas de salida del proceso, tanto por parte de la empresa como del candidato.

Estos datos permiten objetivar los puntos de fricción. Si muchos candidatos abandonan el proceso tras la primera entrevista, hay que entender por qué. Si los comentarios del manager llegan con demasiado retraso, eso se refleja en los tiempos. Si ciertos briefings generan una alta tasa de abandono, es posible analizarlo y corregirlo.
Los datos no reemplazan el diálogo, pero contribuyen a que la conversación sea más honesta, más concreta y orientada a la mejora continua.

8. RRHH: acompañar y formar a los managers

El área de RRHH no necesita ser el único «sostén» del proceso de selección para garantizar su calidad. Su rol puede ser mucho más poderoso cuando actúa como socio estratégico en lugar de ejecutor exclusivo:

• Ayudando a los managers a definir mejor su necesidad real;
• Formándolos en técnicas básicas de entrevista y evaluación por competencias;
• Alertándolos sobre sesgos inconscientes frecuentes en los procesos de selección;
• Estructurando la toma de decisiones con criterios claros y compartidos;
• Contribuyendo a que las prácticas evolucionen de manera continua.

Esto no representa una pérdida de influencia para RRHH. Es exactamente lo contrario: es la forma en que el área se consolida como un actor estratégico dentro de la organización.

3 consejos concretos para aplicar desde mañana

Para concluir, tres acciones simples e inmediatas:

1. Devolver al briefing su lugar como instancia de trabajo real. No un intercambio rápido entre reuniones. Un momento genuino, con tiempo suficiente, para clarificar la necesidad, los objetivos, los criterios de evaluación y las etapas del proceso.
2. Crear rituales RRHH-manager. Una reunión breve de seguimiento semanal, con un orden del día claro, para evitar silencios, malentendidos y decisiones postergadas que cuestan tiempo y candidatos.
3. Comprenderse mejor mutuamente. Dar a conocer a los managers la realidad del reclutamiento —los tiempos reales del mercado, la escasez de ciertos perfiles, el impacto del employer branding—. Y, desde el lado de RRHH, acercarse mejor a las presiones operativas del manager: sus plazos, sus prioridades y lo que realmente le preocupa de una incorporación fallida.

Conclusión: lo que hay que retener

Un buen proceso de selección no recae únicamente sobre RRHH, ni únicamente sobre los managers.
Se sustenta en un objetivo común, un briefing bien construido y compartido, roles claramente definidos, intercambios regulares, capacidad de ajuste durante el proceso y una auténtica lógica de colaboración.

En España y en Latinoamérica, donde los mercados laborales son cada vez más competitivos y el talento especializado es cada vez más difícil de atraer y retener, esta colaboración ya no es opcional: es una ventaja competitiva real.

Cuando RRHH y managers trabajan de verdad juntos, todo cambia: la necesidad es más clara, el proceso es más fluido, la experiencia del candidato mejora y las decisiones son más acertadas.

El reclutamiento se convierte entonces en lo que siempre debería ser: un trabajo colectivo, estructurado y profundamente humano.

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Preguntas frecuentes

¿Por qué es tan importante que el manager participe activamente en el proceso de selección?

Porque es la persona que mejor conoce las necesidades reales del puesto, el funcionamiento del equipo y el perfil que encajará en el día a día. Sin su implicación, RRHH trabaja con una visión parcial del puesto, lo que aumenta el riesgo de seleccionar un candidato que técnicamente cumple los requisitos, pero que no responde a las verdaderas expectativas del área.

¿Cuánto tiempo debería dedicarse a elaborar un briefing de selección?

No existe una duración estándar, pero un briefing riguroso rara vez puede completarse en menos de 45 minutos. Lo importante no es el tiempo en sí, sino la calidad del resultado: al finalizar, tanto RRHH como el manager deben tener una visión completamente alineada sobre el contexto del puesto, los objetivos esperados, las competencias clave y las etapas del proceso.

¿Qué hacer cuando el manager no tiene tiempo o no muestra interés en participar en el proceso?

El punto de partida es vincular su participación a los resultados que le importan: posiciones vacantes que se prolongan, equipos sobrecargados o incorporaciones que no funcionan. Cuando el manager entiende que su implicación reduce directamente esos problemas, la conversación cambia. Además, simplificar su participación —con herramientas claras, reuniones breves y roles bien definidos— elimina la fricción que suele estar detrás del desinterés.

¿Cómo saber si un proceso de selección está bien alineado entre RRHH y managers?

Algunas señales claras de alineación son: el briefing fue elaborado conjuntamente y está documentado; los criterios de evaluación son los mismos para todos los interlocutores; los comentarios sobre los candidatos llegan en tiempo y forma; y tanto RRHH como el manager pueden explicar con las mismas palabras qué perfil están buscando y por qué.

¿Con qué frecuencia deberían reunirse RRHH y el manager durante un proceso de selección activo?

La recomendación es al menos una vez por semana, aunque sea en un espacio breve de 15 a 20 minutos. El objetivo no es añadir reuniones al calendario, sino mantener un ritmo de decisión que evite que el proceso se paralice, que los candidatos pierdan interés o que la información se disperse entre correos y mensajes sin seguimient