Acantilado de cristal: por qué las mujeres llegan al liderazgo en tiempos de crisis

Llegar a un puesto de liderazgo suele interpretarse como una señal de progreso profesional. Pero ¿qué ocurre cuando esa oportunidad aparece precisamente en el momento en que una organización atraviesa sus mayores dificultades?

El acantilado de cristal, conocido en inglés como glass cliff, describe un fenómeno estudiado en el ámbito de la psicología organizacional: las mujeres y otros grupos infrarrepresentados pueden tener más probabilidades de acceder a determinados puestos de liderazgo cuando la organización atraviesa una situación especialmente difícil o arriesgada.

El problema no está en que una mujer asuma la responsabilidad de gestionar una crisis. Está en que esa oportunidad pueda llegar acompañada de peores condiciones para alcanzar el éxito: resultados deteriorados, expectativas difíciles de cumplir, recursos insuficientes o un riesgo elevado de fracaso.

Para Recursos Humanos, comprender este fenómeno permite analizar si las oportunidades de liderazgo se están distribuyendo realmente en condiciones de igualdad.

Qué es el acantilado de cristal

El concepto de acantilado de cristal describe situaciones en las que una mujer accede a una posición de liderazgo especialmente precaria, normalmente durante un periodo de crisis, transformación o malos resultados.

El término surgió a partir de investigaciones desarrolladas por los psicólogos Michelle Ryan y Alexander Haslam en la década de 2000.

Los investigadores analizaron la afirmación de que las empresas dirigidas por mujeres obtenían peores resultados y plantearon una explicación diferente: en determinados casos, las mujeres podían estar siendo nombradas precisamente cuando las organizaciones ya atravesaban dificultades.

Esta diferencia es fundamental.

No sería necesariamente el liderazgo femenino el que provoca los malos resultados. La dirección de la causalidad puede ser distinta: las condiciones adversas pueden aumentar la probabilidad de que una mujer sea elegida para liderar.

De ahí surge la metáfora del acantilado.

Después de atravesar las barreras que dificultan alcanzar posiciones de responsabilidad, una profesional puede encontrarse en una posición aparentemente privilegiada, pero mucho más inestable de lo que parece.

Acantilado de cristal y techo de cristal: cuál es la diferencia

Aunque están relacionados, el techo de cristal y el acantilado de cristal describen dos problemas diferentes.

El techo de cristal hace referencia a las barreras invisibles que pueden dificultar que las mujeres y otros grupos infrarrepresentados alcancen determinados niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones.

El acantilado aparece después.

La persona consigue superar esas barreras y accede al puesto de liderazgo, pero lo hace en unas circunstancias particularmente complejas.

Podríamos resumir la diferencia de esta manera: el techo de cristal dificulta llegar; el acantilado de cristal hace que, una vez que se llega, las condiciones para mantenerse y tener éxito puedan ser especialmente desfavorables.

Ambos fenómenos permiten analizar la igualdad profesional desde una perspectiva más amplia.

No basta con observar cuántas mujeres llegan a puestos directivos. También debemos preguntarnos cuándo llegan, qué tipo de responsabilidades reciben, qué recursos tienen disponibles y qué posibilidades reales existen de alcanzar los objetivos establecidos.

Por qué puede aparecer el acantilado de cristal

No existe una única explicación para este fenómeno.

Las investigaciones sobre liderazgo, género y crisis han planteado diferentes mecanismos que pueden contribuir a que determinados perfiles sean considerados especialmente adecuados cuando una organización atraviesa dificultades.

Los estereotipos de género asociados al liderazgo

Determinadas características como empatía, comunicación, cooperación o capacidad para desarrollar relaciones interpersonales han sido tradicionalmente asociadas con las mujeres.

Estas asociaciones son estereotipos y no significa que las mujeres posean necesariamente esas competencias ni que los hombres carezcan de ellas.

Sin embargo, pueden influir en las decisiones.

En un periodo de estabilidad, una organización puede asociar inconscientemente el liderazgo con características tradicionalmente consideradas masculinas, como autoridad, competitividad o determinación.

Cuando aparece una crisis, las necesidades percibidas pueden cambiar.

La capacidad de comunicar, generar confianza, gestionar relaciones o escuchar a diferentes grupos puede adquirir mayor importancia. Como consecuencia, determinados perfiles que anteriormente no respondían al estereotipo tradicional de líder pueden empezar a considerarse más adecuados.

El problema está precisamente en asociar competencias profesionales con el género de una persona en lugar de evaluar individualmente sus capacidades.

La búsqueda de un cambio visible durante una crisis

Una crisis suele obligar a cuestionar la manera en que una organización ha funcionado hasta ese momento.

Cuando los resultados anteriores no han funcionado, las empresas pueden sentirse más dispuestas a buscar un perfil diferente.

Nombrar a una persona que no responde al perfil tradicional de quienes han ocupado históricamente los puestos directivos puede convertirse en una señal visible de transformación.

El mensaje sería: “vamos a hacer las cosas de otra manera”.

Esto puede abrir oportunidades para profesionales que anteriormente estaban infrarrepresentados en posiciones de liderazgo.

Sin embargo, plantea una pregunta importante.

Si una profesional estaba suficientemente preparada para dirigir la organización durante su momento más complicado, ¿por qué no había sido considerada para puestos equivalentes durante periodos de estabilidad y crecimiento?

La igualdad real de oportunidades implica que diferentes perfiles puedan acceder al liderazgo en todo tipo de circunstancias, no únicamente cuando el riesgo de fracaso es elevado.

La visibilidad profesional y las oportunidades de promoción

Otra dimensión importante está relacionada con la visibilidad dentro de las organizaciones.

Realizar un excelente trabajo no garantiza automáticamente que ese trabajo sea conocido por quienes toman decisiones sobre promociones y oportunidades.

Determinados profesionales pueden sentirse menos cómodos comunicando sus logros, negociando promociones o haciendo visible su contribución.

Sin embargo, convertir esta cuestión exclusivamente en una responsabilidad individual sería simplificar el problema.

Las organizaciones también deben preguntarse cómo identifican el talento y cómo distribuyen las oportunidades.

Si para progresar es necesario saber promocionar constantemente los propios resultados, algunos profesionales pueden quedar sistemáticamente fuera del radar, aunque su desempeño sea excelente.

Los procesos de evaluación y promoción deberían ser capaces de identificar resultados y potencial de manera estructurada, en lugar de depender exclusivamente de la visibilidad individual.

Cómo afecta el acantilado de cristal a las mujeres líderes

Asumir una posición de responsabilidad durante una crisis implica gestionar problemas que probablemente comenzaron antes del nombramiento.

Puede tratarse de resultados financieros negativos, pérdida de clientes, conflictos internos, problemas reputacionales o una transformación profunda del mercado.

La nueva dirección debe responder a esas dificultades mientras soporta las expectativas asociadas al cambio de liderazgo.

Si los resultados no mejoran rápidamente, existe el riesgo de atribuir el fracaso a quien acaba de asumir la posición en lugar de analizar las condiciones heredadas.

Esto puede generar una paradoja.

Una organización decide apostar por un perfil diferente porque necesita cambiar, pero esa persona recibe la responsabilidad precisamente cuando las probabilidades de obtener resultados inmediatos son menores.

Si posteriormente fracasa, el caso puede incluso reforzar los mismos estereotipos que dificultaban inicialmente el acceso al liderazgo.

Por eso, analizar el acantilado de cristal implica mirar más allá del nombramiento.

Una promoción aparentemente positiva no representa necesariamente igualdad de oportunidades si las condiciones de partida son profundamente diferentes.

Cómo prevenir el acantilado de cristal en las empresas

Reducir este fenómeno requiere revisar cómo se identifican, promocionan y acompañan los perfiles de liderazgo.

No se trata simplemente de aumentar el número de mujeres en posiciones directivas, sino de garantizar que tengan oportunidades, condiciones y recursos comparables para alcanzar el éxito.

Revisar los criterios de promoción y liderazgo

El primer paso consiste en analizar cómo se toman las decisiones relacionadas con promociones y nombramientos.

¿Qué características se asocian con un buen líder? ¿Son realmente competencias necesarias para el puesto o responden a una imagen tradicional del liderazgo?

Definir criterios claros permite evaluar a los candidatos de manera más homogénea.

También resulta útil observar los datos internos.

Por ejemplo, la empresa puede analizar qué profesionales reciben promociones durante etapas de crecimiento y quiénes acceden a posiciones de responsabilidad cuando existen problemas.

Estas diferencias pueden revelar patrones que pasan desapercibidos cuando cada nombramiento se analiza de manera aislada.

Garantizar recursos y apoyo después del nombramiento

Una promoción no termina cuando se anuncia el nuevo cargo.

Quien asume una posición de liderazgo necesita disponer de recursos, información, autonomía y apoyo suficientes para cumplir sus objetivos.

Esto resulta todavía más importante durante una crisis.

También deben establecerse expectativas realistas sobre los resultados.

Si los problemas de una organización se han acumulado durante años, exigir que una nueva dirección los resuelva en pocos meses puede crear unas condiciones prácticamente imposibles de cumplir.

El desempeño debería evaluarse teniendo en cuenta tanto los resultados como el contexto inicial y los recursos disponibles.

Dar visibilidad al talento antes de que llegue una crisis

La diversidad en el liderazgo no debería aparecer únicamente cuando una organización necesita transformarse.

Las empresas pueden desarrollar programas de mentoring, movilidad interna, planes de sucesión y oportunidades de desarrollo que permitan preparar diferentes perfiles para asumir responsabilidades.

Esto crea una cantera de talento más diversa antes de que exista una vacante crítica.

También permite que las decisiones de promoción se basen en una trayectoria de desarrollo y competencias demostradas, en lugar de buscar apresuradamente un perfil diferente cuando aparece una crisis.

Trabajar sobre los sesgos de género

Los sesgos pueden aparecer incluso cuando las personas responsables de una decisión tienen intención de actuar de manera justa.

Por eso, concienciar sobre su existencia es importante, pero no suficiente.

Los procesos también deben diseñarse para reducir su influencia.

Establecer criterios antes de evaluar candidatos, utilizar sistemas de evaluación comparables, incorporar diferentes perspectivas en las decisiones de promoción y revisar periódicamente los datos puede ayudar a identificar posibles desigualdades.

La pregunta no debería ser si una mujer o un hombre posee determinadas cualidades “naturales” para liderar.

La pregunta debería ser: ¿qué competencias requiere esta situación y qué persona ha demostrado disponer de ellas?

El papel de Recursos Humanos en la igualdad de oportunidades

Recursos Humanos tiene una posición especialmente relevante para detectar posibles patrones de desigualdad dentro de una organización.

Los datos relacionados con contratación, promociones, remuneración, evaluaciones de desempeño y rotación pueden ayudar a comprender qué ocurre realmente a lo largo de la trayectoria profesional de los empleados.

Por ejemplo, no basta con comprobar el porcentaje de mujeres en puestos directivos.

También puede ser útil analizar cuánto tardan diferentes grupos en promocionar, qué proyectos reciben, quién participa en programas de liderazgo, quién obtiene oportunidades de alta visibilidad y en qué circunstancias se producen los nombramientos.

Un proceso de promoción más estructurado permite además reducir la dependencia de criterios informales como “potencial”, “presencia ejecutiva” o “encaje”, que pueden interpretarse de manera diferente según la persona evaluada.

El objetivo no es garantizar resultados idénticos para todos, sino crear condiciones en las que las oportunidades profesionales dependan de competencias, desempeño y potencial, y no de estereotipos asociados al género.

Liderazgo femenino: cambiar el sistema, no responsabilizar a las mujeres

Algunas recomendaciones tradicionales para mejorar la presencia femenina en puestos directivos se han centrado en lo que deberían hacer las propias mujeres: tener más confianza, negociar mejor, comunicar sus logros o hacerse más visibles.

Estas estrategias pueden resultar útiles individualmente, pero no deberían convertirse en la solución principal.

Si existe una desigualdad estructural, pedir exclusivamente a quienes la experimentan que adapten su comportamiento no modifica las condiciones que la generan.

Las organizaciones también tienen responsabilidad.

Eso significa revisar procesos de promoción, ampliar las oportunidades de desarrollo, ofrecer mentoring y sponsorship, establecer criterios transparentes y garantizar que los puestos de responsabilidad dispongan de los recursos necesarios.

Los hombres y, especialmente, quienes ya ocupan posiciones de poder también tienen un papel importante.

Construir equipos de liderazgo diversos requiere que quienes toman decisiones amplíen activamente los perfiles que consideran para promociones, proyectos estratégicos y oportunidades de desarrollo.

La diversidad no debería aparecer como una solución excepcional cuando la empresa atraviesa dificultades.

Debería formar parte de la manera habitual en que la organización identifica, desarrolla y promociona su talento.

Porque romper el techo de cristal es importante. Pero también lo es asegurarse de que, después de atravesarlo, no haya un acantilado esperando al otro lado.

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